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汽车之家终易主改姓平安,创始人李想说了这些话

模板堂——红墨 | 2016-10-09 10:25 | 3136 我要投稿

摘要: 创业真经!

  再往后,到现在为止我们又遇到新问题,其实我们本身的出租模式,现在这一块是我们最大的收入,不是汽车厂商的广告。我们团队其实非常清晰地分为三个大团队,一个团队是到处去获取土地。一个是把我们的流量极致商业化。还有一个新的团队,那天我跟你讲了新商业模式,我们要符合未来的全新商业模式。


  升级商业模式,抓住三个特点


  新的模式有三个特点,你要掌握你的用户和行为数据,只掌握用户是没有用的。所以这个市面上所有做违章查询的公司一文不值,因为他拿到的用户的信息,跟你去交管局买到的没有差别。


  你必须熟悉他的行为数据,他在你这里干了什么,必须清清楚楚。所以回到汽车之家,汽车之家非常清楚知道每个用户的购车行为,过去几个月对什么车感兴趣,在哪个地区,我们都清清楚楚知道,转换效率非常高,这是第一个因素。


  第二个因素,必须掌控交易和服务质量。如果不掌握,他去4S店我根本掌握不了服务。最明显的例子就是出租车公司,如果你这个钱给了出租车司机,你获得的服务就是那样的。如果这个钱给到滴滴快的,获得的服务就是另外的状况。如果你想获得最极致的服务,肯定像京东那样,你最好是自营。


  如果实现不了自营,必须实现的是控制交易,如果不控制交易就白搭了。所以传统的商业模式非常有意思,包括汽车厂商,对4S店估计能翻出来满满一桌子的条例,来管理4S店,但是因为它的商业模式是一个批发的商业模式,服务根本就没法控制。


  掌握交易和控制服务,我觉得中国现在各行各业都面临这样一个改变,包括各种各样的批发模式、服务模式。像4S店,因为现在批发模式注定着品牌和经销商,还有消费者的利益完全不一致,这是巨大的问题,而且有很多行业,都是面临这样的改造,包括装修行业都是这样的。


  第三点,利用用户的行为数据和交易数据,用技术提升效率,形成这么一个闭环。开黑车的时候,一天大概接五到十单,但是开专车能接三十单。早些年订丽华快餐,催着也到不了,他们想怎么送怎么送。但是现在你看饿了么,都告诉你多少分钟能送到,真的能送到,而且他们的人一天多的能送上百单,这都是在提升效率。过去我们总是讲,互联网公司要轻要轻要轻,现在看来轻不轻无所谓。第一重要的是对用户有没有服务好,效率够不够高。


  技术可以帮助进行管理。过去想象一个公司快速的开始管理几万人是不可能做到的事情,但是现在一个企业快速管理几万人的工作,就没有什么问题,在互联网公司里很普遍,京东、美团、饿了么等。而且他们管理的效率远远高于传统公司。这是我们汽车之家再往下会发生的变化,最直接的就是我们自己会来卖车,会从厂商买断,各种各样的方式来卖车了。而且你卖车的时候,其实都融进来,包括也会做一系列的事情,这是汽车之家到今天为止做的事情。


  提高转化率要理顺交易链条


  卖车这件事,很多人认为我们成功率非常低,有人认为有阿里、京东在,我们接下来怎么做,我们把卖车所有链条从头拉到尾,发现这里边哪些东西都会做,哪些东西我们不能做。会发现在整个链条里,从头拉到尾,唯一不能做的是我们自己没有支付工具,我想用别的支付也没有什么问题,这不是个事。


  所以从最开始采购车,一直到最后把车交到用户手里,再做售后,整个链条里找到了两个核心竞争力,是京东和阿里都不具备的。我们实际在卖的过程中,发现出来的竞争力。


  第一个竞争力,我们所有用户虽然能在网上买车,但是要电话咨询,而且几乎100%都要咨询。能不能做到一个车卖出去不咨询,发现做不到。至少未来三到五年,全是要电话咨询的。用户三类需求,我知道你商城上面有现车,一定要确认一遍,从而会放心,听到的和看到的是不一样的。很多人去买东西,淘宝页面上写的清清楚楚,但是你还是会拿着旺旺问一下,车这么大件更需要。


  第二个是有明确需求的人。这个人知道自己想买什么车,但是他很懒,我告诉你我想要什么颜色的,什么型号的车,大概多少钱,你帮我去找到。


  第三类的用户,我在两个车里不知道选哪一个,你给我一个建议,同时你帮我把这个车买了,这是解决基本需求。因为这类人,现在的第一个呼叫中心发展挺好,早就做满了,这个每天解决好几百辆车的购买。


  第二,再往下,我们最开始的转换率很差,电话打过来,3%的转换率。因为我们的电话顾问之前都是4S店的顾问,他们说我们能做到10%以上,我们分析是为什么。我们说因为你没有见到用户,你见到用户大概知道买车的积极性,知道他有没有钱,知道他想怎么样。


  我们也有一招,我们有用户,用户有过去三个月的访问习惯,所以我们马上开始改进我们的数据系统,基本上用户接到电话的时候,或者拨过去电话的时候,这个用户过去三个月在我们这里的画像就出来了,关注哪个车、什么价位。


  这件事如果做了,阿里和京东更没法做了。我们就用这件事,转化率提到6%,不如到店的转化率高,但是已经非常高了。这是我们的第一个核心竞争力,所以我们在全国到处去招销售顾问,来我们这做电话顾问,这是一个重要的环节。


  我们发现另外的一个重要的环节,是交车环节,交车环节非常像电商里的物流,我们尝试让4S店帮我们交车,服务质量很差,消费者认为谁交车就是在谁手里买的,而且交车的时候,你才能吃到金融业务,能够给他带来更好的体验,所以我们建立交车的团队,我们的人给用户交车。


  因为有了交车环节,我们对支付环节又往下下降,很多人不喜欢交全款,他喜欢交一部分钱,到现场刷POS机就完事了。到现在为止,用户的满意度都非常高,因为我们会把车洗的干干净净的,站在用户的角度讲这个车怎么用,不是按照说明书,或者干脆不讲。


  我们不会把整个过程拖拖拉拉的,一个车基本上在一两个小时之内就交付了。大家有没有去4S店买车,你去买车,交车环节耗你一天时间,体验非常差。我们这一天的时间,把牌基本上都上好了,做到这样的程度。交车环节变成我们非常强的竞争力,帮助我们很多东西。我们掌握交车能力的时候,就有能力支配4S店了,我们控制了服务,又获得了免费的场地,他们获得售后和保险用户。


  你会发现所有的需求很有意思,我们建立这个体系,用户所有的需求变化都能接受。一个北京用户在买平行进口车,打电话过来,我可以买这个车的同事,还需要你帮我把二手车卖掉。所以经常一个客户,我们可以做好几笔生意。


  然后金融、保险都可以切入了。过去我们没有办法,只是提供销售线索,现在牢牢掌握用户,而且这个模式必然能成,卖车并不难,只是我们在耐心等待。耐心等待更多的经销商和汽车厂商的利益冲突的结束。


  服务决定销量,品牌决定利润率


  我觉得企业要到一定规模的时候,才会遇到品牌的问题。我觉得汽车之家会面临两个挑战,一个是刚才说的新商业模式,另外一个是品牌的问题,品牌特别难做。我通过两个案例,才了解什么是真正的品牌。企业文化,我们大家定一个标准,什么叫为企业好,其实品牌最根本的是建立一个标准,什么叫对用户好。


  现在很多公司干的最蠢的事,拿着自己的公司文化当企业品牌讲,有些公司天天对用户讲自己的公司文化,用户很反感,因为跟我一点关系没有。很多企业也错误的把知名度当成品牌来讲,其实这是两码事,因为知名度是流量的问题,是流量的事,土地大和品牌好没什么必然的关系。


  我讲的第一个案例,是我从做汽车开始有一件事特别不理解,就是丰田是大众品牌价值的5倍。因为那时候我们自己特别喜欢大众,而且大众丰田的销量也就差10%左右。直到前一阵,速腾后悬挂断裂那事,我总算明白了,这俩品牌价值为什么差5倍。


  我们去看一个问题,首先看这两家公司的企业文化,丰田的企业文化,大家知道叫精益求精,精益求精到什么程度,流水线上,工人的动作都要定义。你去丰田国贸会议室,他们一个人从一个会议室到另外一个会议室,都要小跑,非常讲究各种各样的效率。


  大众是工程师文化,大众最早开始用ESP、涡轮增压、激光焊接,大众给所有人的印象,他是一个工程师的文化,这两个不同的企业文化。


  到了品牌这一块,你发现不一样了。丰田的品牌和自己的企业文化本质上没什么关系,他在塑造一种很轻松的品牌形象。丰田的广告,无论是超级碗,还是最早的威驰,朴树唱的歌。包括新的卡罗拉,配着流行乐,品牌形象始终统一,轻松、积极。你会发现任何人买丰田无所谓,大家买丰田是它的品牌,不是产品,因为丰田的任何产品拉出来都不是性能和功能最好的,但是就是卖得最好。在美国媒体的测试中排在前面的,永远两个品牌,一个是大众,一个是马自达,但是这两个品牌在美国所有车加起来都卖不过丰田的一个车型。


  大众则是典型工程师的表现。大众的广告,你会发现大众没品牌诉求。你再想想对大众的广告有什么印象,它没有任何主题,今天拿平底锅拍你的脑袋,你怎么买这个车回来。明天又一个犯罪分子,在车里爆炸了,说我的车很结实,犯罪分子被炸死了,但是车没事。还有一个屌丝,坐在试驾车里意淫,都是这样的广告。最后发现没有品牌诉求。


  出现问题的时候,对于消费者的态度就更不同了。丰田2008年经济危机的时候,刹车出了问题,但是根本不是丰田的问题,是美国政府打压丰田。需要丰田去哪里道歉,就去哪里道歉。需要向谁道歉,就去向谁道歉。


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