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汽车之家终易主改姓平安,创始人李想说了这些话

模板堂——红墨 | 2016-10-09 10:25 | 3050 我要投稿

摘要: 创业真经!

  其实第一件事情,除了做使命、做愿景,跟着书里学的,最重要的做了企业文化。企业文化当时怎么做的,我们就说到2007为止,大家做到今天,做的好的,最根本的原因是什么,或者你希望这个企业变成什么样的企业,因为有了这些动力,变成什么样的企业。


  当时所有人是一个完全开放式的,所有人都往黑板上写,你想到一条就往上写。无一例外,所有人写在第一条的是把消费者的利益放在第一位,根本没变过的东西,所有人都想到这一条。写了很多,包括还有一条,特别有意思,当时有了同事写一条,和喜欢的人在一起工作,这条后来被我们否掉了,我说为了赢,可以和不喜欢的人在一起工作,不喜欢的人不会成为我们的核心,但是仍然会和他一起工作。


  最后弄了一屏幕,很简单,剩下三条,这么做是对企业好,不这么做,就不是对企业好。所有的人拿这三条评判。


  第一条是我们的原则:把消费者的利益放在第一位。


  第二条是我们的判断方式:做正确的事,不做容易的事。


  都说的特别通俗。后来很多人非得叫真,什么是正确的事,什么是容易的事。当时做销售给回扣容易,不给回扣难,但是当时不给回扣是正确的。招来的广告销售,说做汽车不给回扣,怎么可能。两年以后,每次到总结会的时候,他们都说当时最重要的决定就是没给回扣。为什么,因为汽车的广告额度太大,很多客户一年一个亿以上,给十个点的回扣,你要他命。所以如果给的回扣多,他就再也不会给你更高的额度了,因为他也考虑自己的一个状况。


  第二点,一个很重要的原因,汽车厂商老换人,汽车厂商尤其负责市场口的,基本两到四年就会换一拨人,换一拨人会停掉大部分媒体的广告,除了汽车之家。因为他们知道汽车之家不给回扣,不用调查上一任拿什么钱,从谁那拿多少钱,所以汽车之家从来不停,我们的广告不受人员变动的影响。


  第三个,不要想着给回扣这些事情。他们最大的感受,对回扣这件事,省了更多的时间,变成更多的业绩。更重要的是,他们认为自己前所未有的受客户尊重,这是他们后来最大的一个感受。以至于他们有的人后来跳槽出去以后,很快就回来了,他们已经受不了给回扣的风气了。


  第三条,当然根据我们过去的那些经验有关的,很多时候你会发现所有的对手都是基础看不上,牛逼的做不到,这是很普遍的事情。0到60分的事不愿意做,老想做60分甚至80分以上的。但是80分没有能力,最后做到两三分,最后累计,100分里拿到个两三分。


  我们发现把基础的做成,就已经决定胜负了。60分以上的事情,决定你能赢多久,所以我们第三条,在执行层面的时候,又有一个标准,先做好60分,再去做100分。一上来大家都先把基础的事做到极致,因为基础的事是最容易拿分的事,也是最容易决定胜负的事。这是我们当时定的三条企业文化。


  还有一个是《基业常青》里讲的企业的愿景。我们的愿景到今天没变,可能听起来有点土,那就是“帮助汽车消费者购买和使用汽车”。这个事我们争了很长时间,我们到底是帮汽车消费者,还是帮汽车用户,还是帮汽车发烧友、爱好者。我们必须帮消费者,消费者好定义,他买了车才是消费者,不买车的我们不服务。所以你在汽车之家是看不到概念车的,汽车之家不做概念车。车展也不拍模特。我们只服务消费者,这是当时定义的很重要的东西。


  企业文化带来的效果超出了我们的预期。到现在为止,我们的销售,一个案子如果违背消费者的利益,就不接广告了,他能做到这个程度,这个非常有效的帮助我们管理公司,管理到今天,而且大家非常认可。


  这种东西,到了一定的程度,会变得跟信仰一样。当你发现另外一个企业不这么干的时候,很多人受不了了,所以这是对我们最大的一个帮助。


  所以判断一个创业团队,它是公司还是企业,我觉得最核心的问题,是它到底有没有企业文化,而且这个企业文化有没有遵守。当然你如果看到一个企业的文化,十条二十条,这个公司也挺危险的。无论是公司目标还是公司企业文化,最好的方式是你能做到讲出来,不需要解释,大部分人都能听明白。而不是看到一条,就需要解释一次。后来我看很多公司做企业文化,也有这样的,出一条,再配合一页解释。出一条,再配合一页解释,那个在使用过程中就累死了。


  为什么我们的人去了别的公司,别人给双倍的钱挖角,最后他们还会再回来,因为他不适合别的模式。我们的员工绝不需要照顾老板的感受,不要照顾任何人的感受,因为形成这个氛围企业就毁了,你们每个人把自己最该做的事做了就行。


  所以带来的好处就是,我们也从来不给加班费,因为他认为那个工作就是他自己的,这个东西很正常。有的时候考虑加班费,员工说我们不要,因为他说包括餐补都不要,他说我贴这个的发票还不够麻烦的。


  我看很多公司一个人有三四个助理,我们公司所有的9个VP,只有一个助理,那个人只是负责帮我们协同所有人的时间。我们希望每个员工把自己的精力放在发挥他自己最大价值的事情上面。


  如果你去参加汽车厂商的现场发布会,你会看到,围着车拍照片最认真的,厂商坐在那说这一定是汽车之家的。还有很多4S店,比如一个4S店,厂商把资源给到4S店了,这是一个抢先发的车,我们编辑去拍到半夜。马上4S店的经理第二天给我打电话,你们的人不睡觉吗,怎么早上起来就更新文章了。


  我说我们大家认为就该这么干。他们说你得给他们发多少加班费?我说我们没有加班费,这是我们用的一些大家非常认同的方式,其实员工自己也愿意,因为他也不愿意天天猜领导想要什么、领导想干什么,我们在沟通的时候是一样的。


  在做任何决策的时候,都是一个特别简单的方式,所有的人全往上甩,所有人把想法全往上甩。甩完以后不争论,马上说,说完以后归类,紧接着大家排序。最后我发现,其实我想要的跟他们想要的都是一样的。


  为什么很多公司决策特别慢,开会开的又臭又长,最核心的问题,大家开会的时候,每个人建立在不同的视角上开会,所以认识是不一样的。大家正常的智商,如果看到的东西是一样的,非常容易做出相同的选择,而且大家都会认为是自己的选择。所以我们的会议效率非常高,和很多公司很不一样。


  另外创业给我的另外一项提升,是如何跟人聊天和沟通。以前最不会说话的就是我,说完话就让人讨厌我。我原来说话的时候太在意自己了,太在意把自己想说的一股脑说出去。


  后来我多了两个能力,一个是我会听,我会非常认真地听。包括为什么秦致愿意来我这,因为他面对的这些人,我是最耐心听他讲东西的。因为我相信,一个人愿意把所有的事都跟你讲了,就会对你无比的信任。我之前是不听的,什么事我自己说了算,我完全不听,所以团队特别不稳定。基本上一年走掉50%的人,很正常,但是汽车之家是所有互联网公司人员流失率是最低的。会听是第一个。


  第二个,讲对方能够听的进去的东西,我肯定要讲自己想要表达的,但是要讲对方能听得进去的,而且尽可能讲对方能听得懂的东西。所以你做任何一个PPT的时候,尽可能不需要解释就能够听得懂,因为这时候的效率是最高的。从公司的总裁到最下面的员工,大家看完以后的理解如果是一样的,不需要多余的解释,这个公司的效率会高的一塌糊涂。


  商业模式的建立


  2007年开始,我们变成一个企业。再往后就开始商业,我们的商业逻辑其实从最开始做的时候,就已经赢了门户,所以后来超过他们都是水到渠成的事情。


  我们怎么看商业,就是互联网的流量问题,我们很早就定义了,作为一个互联网平台,本身的商业模式跟商业地产是一模一样的。


  商业地产的逻辑,拿万达举例子,第一件事情是要有一块土地,所以他拿了一块地。第二件事情,我要有产品,他的产品是公寓、写字楼、商场、酒店。紧接着第三个阶段干什么,我要开始运营,所以有了物业、保安、招商部、销售部一堆东西。第四个阶段,万达要商业化、变现,它的变现方式是什么样的,我把公寓写字楼卖掉,我把商场出租出去。然后我发现酒店和影院还不错,但是出租都不好租,所以他选择了自营,这是万达整体的变现模式,有卖掉的,也有出租的,还有自营的。这是一个最标准的商业地产的逻辑。


  我们当时认为到了互联网层面,商业本质没有发生变化,但是土地的持有模式发生了变化。那是当时的认识,比较肤浅,但是那几年足够用。


  我们再来看互联网是一个什么样的逻辑,互联网开始是没有土地的,我先有产品,我们有了产品库,资讯、论坛。我们有编辑,有产品运营,有一堆人,跟万达的第三个阶段非常相似,运营团队。第三件事情,我们才有了土地。


  分为两种方式,一种是运营有了自己的流量,另一方面,我们当时最早买网址,主要因为秦致是265的,所以我们当时非常便宜的把所有的网址都买过来,和其他网站相比是质的差别,把所有的都超过了。我们一部分流量是自营的,另一部分是买的,跟去买土地是一个道理。


  我们认为最重要的环节是第三个环节,互联网土地的获取。我们发现互联网的土地,跟现实中的土地价值的衡量模式一模一样。有两个指标形成土地的价值,用户数量乘以用户的消费能力。比如举一个例子,长安街上的地铁口跟天通苑的地铁口,人流量差不多,但是长安街上的地价可能贵三倍,因为我们确实相信,在这个地铁口出来的人的消费能力,比那个地铁口出来的人消费能力高3倍。


  IPO前有VC要投资我们,惊奇地发现我们的流量竟然跟豆瓣差不多。我跟他讲一个道理,我说我们的价值肯定比豆瓣高得多,为什么,因为我们的流量差不多,但是来我们这的都是买车的,去豆瓣听音乐看书的,商业价值产生巨大差别。如果放到今天,每个用户10倍的差别,所以我们就应该比它贵10倍,这跟现实中的土地一模一样。


  而且现实中的土地很难形成垄断,互联网会出现一家到两家把土地垄断了,后来的人想买土地买不着。这是为什么后来很多汽车厂商、汽车4S店集团自己做了电商,一年十辆卖不出去,没有土地,和现实中不一样,互联网一点土地都没有。所以到了第三个环节,才开始有了土地。


  第四个环节是商业化,我们当时广告卖的也很好,固定的广告费,跟公寓、酒店一样,第二年没开始,就卖光了。我们发现有大量的用户购买车的流量,这跟商场非常相似,所以我们应该去全国铺分站,去把这些流量租给4S店,因为它跟在上面开个4S店一样。它在上面开一个店,一个月可以多卖出去十几辆车、二十几辆车,太划算。


  所以我们本身自己叫经销商的模式,跟万达商铺出租模式其实相同。我们那时候还有很多流量,做酒店、做影院还不合适,因为那时候电商还没有起来。我们尝试了把流量做电商,自营,都不太顺利。


  现在顺利了,大家现在从网上买个车不是问题,本身我们电商模式,还有C2C的二手车模式,更像万达里面的影院,还有酒店,采取了自营的方式。这是我们完整的一个商业模式。


  有了这么一套商业逻辑,我们去厂商那里讲这套商业逻辑的时候,给厂商再消化成他熟悉的营销漏斗模型,从用户关注,到用户喜欢你的车,到用户购买你的车,到最后都有数据模型。


  有了这个商业逻辑,汽车品牌非常容易接受我们的模式,无非是给你分配多少收入比例。4S店一旦投了,投入产出比太高了,一个月只付几千块钱,平均能卖十几辆车,我们用这种模式一直走到了今天。今年前面的两个模式,广告模式加经销商的模式,加起来收入大概是30多亿,去年大概是20多亿。这是我讲的商业的这一块。


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